Как устроен дашборд HR-руководителя Простых решений в 1С:Аналитике

Мы не только рекомендуем 1С:Аналитику другим, но и активно используем ее сами. В 1С:Аналитике мы смотрим метрики для анализа клиентской базы, финансовые результаты и HR-метрики. Данные собираются из нашей учетной системы, в основе которой лежит 1С:УНФ.

В этой статье я приведу несколько HR-метрик, которые мы мониторим.

HR-команда и стратегия

Сами по себе цифры на дашборде мало о чем говорят — их полезно смотреть в динамике или в сравнении с другими компаниями или бенчмарками.

У нас два филиала общей численностью 200 человек, около 15% сотрудников работают удаленно.

Наша HR-стратегия согласуется с общей стратегией компании. Мы выбрали стратегию роста, в фокусе найм и удержание сотрудников. Важно, чтобы рост не приводил к снижению профессионализма и экспертизы, которую мы даем клиентам, и появлялись новые компетенции.

Стаж работы и доля новичков

С одной стороны, длительность работы в сфере 1С довольно сильно коррелирует с профессионализмом, поэтому мы мониторим стаж работы, следим, чтобы он не падал.

С другой стороны, важно уделять внимание большой доле длительно работающих сотрудников — чтобы они не теряли возможностей роста и развития.

Здесь же важна доля новичков. Если она слишком большая, станет актуальным вопрос размывания корпоративной культуры.

Увольнения

Увольнения — это всегда непростая метрика. На графике видно, что в прошлом году у нас была большая текучка. Вероятно, потому что мы опоздали с повышением зарплат, не очень быстро отреагировали на внешние изменения. Поэтому в 2025 году у нас был фокус на удержание сотрудников.

Смотрим увольнения в разрезе стажа. До шести месяцев считаем ошибкой подбора. Самая плохая цифра для меня — это увольнение 7–12 месяцев: стажер не стал сотрудником, и за испытательный срок мы этого понять не смогли. Эту цифру мы стремимся уменьшать.

Кроме того, считаем убытки при увольнении. То есть мы потеряли сотрудника, на которого тратили средства, но генерируемый им доход не покрыл эти затраты. В оперативном режиме руководители отделов следят за этим показателем.

Средний возраст и распределение по полу

Если кажется, что мы построили только полезные метрики, то нет. Невозможно удержаться, чтобы не вывести средний возраст и распределение по полу, хотя ничего с этим мы делать не планируем. Видно, что если бы Простые решения были человеком, это была бы женщина 35 лет.

Окупаемость новых сотрудников

Окупаемость новых сотрудников, который мы измеряем в месяцах, — один из ключевых показателей.

В полной окупаемости из затрат у нас только зарплата и налоги (мы не берем наем и т. д.). Доход — от клиентской работы каждого сотрудника.

Из графика видна наша стратегия найма: обычно мы берем новичков без опыта, студентов и обучаем в полном объеме. Примерно полгода новый сотрудник для нас убыточен. Из этого мы делаем много выводов. Первый — очевидный: пробуем снижать этот срок, быстрее понимать, что сотрудник не справляется, и расставаться с ним. Усиливаем программы подготовки новичков, работаем над адаптацией, раньше допускаем его до простых рабочих задач с клиентами.

Также мы смотрим, в каком месяце новый сотрудник операционно окупается, то есть доход, который он генерирует, покрывает текущие расходы.

Косвенно это говорит нам о том, не слишком ли долго он сидит на «голом» обучении, как быстро наставник вовлекает его в рабочие задачи. Эту же окупаемость мы мониторим в разрезе отделов.

У руководителей подразделений есть мотивация на бизнес-показатели своих направлений — по сути, на прибыль. И новый сотрудник без опыта, требующий подготовки, для них какое-то время невыгоден. Поэтому мы даем отделу «грант» на шесть месяцев на подготовку новичка и каждый месяц его уменьшаем. Этой метрикой мы ищем ответ на вопрос, какое именно время нужно давать грант.

Так выглядит оперативный отчет руководителя отдела по окупаемости сотрудника:

Зарплата

Доля ФОТ в выручке показывает в первую очередь устойчивость бизнеса. У нас она доходит до 60% — это нормально для нашей сферы. Но я помню времена, когда нормой было 30–35%.

В разрезе разных должностей смотрим структуру дохода. Окладную часть держим на безопасном для сотрудников уровне — около 60–65%. При этом 35–40% — часть, привязанная к результатам, или сдельная оплата.

В вопросах зарплаты мы следим за справедливостью и сбалансированностью.

Средняя зарплата по компании сама по себе ни о чем интересном не говорит. Видно, что в прошлом году мы сначала держали обычный темп повышения и в конце года начали повышать быстрее, потому что опоздали с реакцией на внешние изменения и потеряли из-за этого сотрудников.

Почему мы выбрали 1С:Аналитику

У 1С:Аналитики есть множество преимуществ, за которые мы ее ценим:

• она интегрирована с платформой 1С:Предприятие 8 — не нужно создавать отдельные учетные записи и заново назначать права доступа
• удобный интерфейс позволяет строить отчеты и работать с дашбордами без глубоких IT-знаний
• интерактивный анализ и детализация: из диаграммы можно «проваливаться» в конкретный документ или элемент справочника
• работает на смартфонах с Android и iOS через браузер — необязательно иметь ноутбук или компьютер для встреч и презентаций
• быстрая актуализация данных: отчеты строятся без необходимости выгрузки или передачи данных во внешние системы

В контексте HR-аналитики это означает, что наши HR-метрики (стаж, увольнения, распределения, окупаемость, зарплаты) становятся доступны руководителю в режиме почти «живого» дашборда, с возможностью мониторинга как в разрезе времени, так и в разрезе подразделений, грейдов и других фильтров.